真正的执行力

中国大多数企业的总裁为什么那么忙？也许原因很多，但其中有一个原因目前很少有人提到，那就是总裁周围的企业高层团队普遍缺乏真正的领导力。而高层没有领导力，企业就很难建立起一个强大的管理层团队，结果就是企业管理体系的错位：总裁做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层做员工的事。 　　当然，这种状况很大程度与我们的管理理论落后于企业实践有关，这已是人所共知的现状。最近这十年，我们基本上一直强调的是如何做管理、做执行，这没有错，但这种做法更多适应于企业从游击队向正规军转型的早期与中期，在转型的后期，我觉得与执行力比起来，更加需要领导力。因为企业成熟的一个重要标志，就是要建立起总部战略集权、执行分权的管理体系，而这个体系的建立，前提是建立起总裁背后强大的职业管理层团队。 　　以王石领导的万科为例。万科目前的高层团队应当说是一个令人羡慕的“梦之队”，十来位副总裁级的高层职业经理人，组成了一个强大的领导体系。而大家可能不知道，万科也曾经经历过一个区域总经理“各自为政，诸侯管理”的时代，在2000年前后，万科决心转型，致力于建立一个集团的战略集权管理体系。 　　为此，万科明确了集团的战略重点：第一，工程技术体系的标准化，即总部直接对住宅项目的质量进行过程的模块化与标准化控制。第二，设计体系的正规化与集约化，即建立起万科以客户为中心的住宅设计库。第三，战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。与此同时，万科开始通过总经理月度会议体系，季度例会体系，专题研讨体系，在集团层面建立起高层职业经理团队，这个团队在建立的过程中，甚至提出了一个不成文的规则：董事长(王石)的指示要过夜，意思就是董事长王石的意见，经过大家理解与沟通甚至反馈之后，大家觉得正确的才会执行，而不是一开始就盲目地执行。 　　从这里，我看到了企业业务转型的背后，是企业高层团队的形成。而打造高层核心团队的重点，是要帮助他们懂得管理与领导的不同。懂得一个高层管理人员重要的是领导力，只有拥有领导力，才会有真正的执行力。 　　那么管理与领导有什么不同？有人说，管理是把事做好(dothingsright)，而领导是把事做对(dorightthings)。我觉得这只说了一半，另一半是要分清管理与领导所针对的对象是不一样的。管理强调的是事，强调的是制度与规则的力量(把一件事做好，重要的是捍卫既定的方针政策)。管理的逻辑是，如果我们把规则当成一只鞋子的话，在规则面前，凡是不合适这只鞋子的脚都是有问题的脚。为什么企业会存在大量的“上有政策，下有对策”现象，道理就源于此。当企业高层经理人去强迫所有人都削足适履时，这时候人们自然要反抗，反抗的结果就是制度与政策的变形。 　　而领导力强调的却是人本身。领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力。领导力的逻辑是，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变！决定战争胜负的是人(leadpeople)而不是武器。对于真正的领导者而言，如果说权力与规则是只鞋，那么这只鞋只有在合脚的情况下才是好鞋。任何制度只不过是对人，也就是员工的适应，没有员工的认同，任何制度与政策都只是花瓶而已。 当然，做任何一件事，管理与领导是不可能完全分开的。但企业不同的人做同一件事，却需要不同的能力结构。因为不同层次的人对应的是不同的资源与不同的结果，层次越高，强调领导力越多，强调管理能力越少。而层次越低，强调领导力越少，但强调管理能力越多。所谓总裁，不就是那个值得大家跟从的人吗 (尽管他也要服从规则)？而所谓员工，不就是规则与命令最严格的执行者吗？ 　　由此，我们就明白了，当管理强调规则的时候，更多是一种自上而下的命令或要求，规则是管理层制定的，执行就是主要的使命。而领导却正好相反，领导力强调的是，权力源于下属自愿的跟从。所以，领导者的权力是自下而上的，你的员工认同你多少？你权力就有多大！--你想要更大的权力吗？那就请你提供更多的服务。为什么现代政府都要把自己塑造成服务型政府，原因也在于此。因为你不服务，你就丧失了权力之源。 　　所以，当我们强调管理者与领导者的角色不一样时，事实上是在强调一个基本的问题，那就是权力是从哪儿来？管理回答的是，权力是从制度与规则中来的，我是“某某官”，所以，我就有什么权力要求你。这种逻辑不能说不对，但问题的关键不是对错，问题的关键是，如果你是对的，但大家不支持你，不认同你，你的权力有用吗？ 　　在这一点上，领导力的巨大作用就体现出来了。这也是企业对高层与中下层经理的不同要求。一个企业，不能够是靠强权来管理。而领导者最重要的使命，就是在制定制度的时候尊重人性，在执行制度的时候把制度深入人心。没有人拒绝服从，人们拒绝的是强迫服从。权力是一支毒剂，在你没有得到员工认同之前，它可以让你获得暂时的好处，但却会慢慢摧毁企业的凝聚力。 　　懂得了这一区别，我们就懂了，为什么中国相当一部分企业的高层领导缺乏领导力？这是因为我们传统中的“官本位”文化，强化的是对权力的迷恋，把使用权力与自己的 “面子”联系在一起，仿佛“服务”是一种没有面子的事，而没有认真地反问自己一句：自己做员工的时候，会喜欢什么样的领导？服从什么样的领导？ 　　记得我读过一家跨国咨询公司做的一个研究，他们的结论是：与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力普遍较弱。中国企业高层团队最大的问题是合作与信任。什么是合作与信任？在我看来，其实就是一个企业有没有大家共同信奉的价值观与做事的方法论。如果没有共同的价值观与方法论，结果就是各自为政，最终就只能靠业绩来掩盖内在的矛盾与冲突。 　　所以，当中国企业发展到今天，改革开放已经进入第三十个年头的时候，有一个问题我们必须回答了：是钱，还是信仰与价值观，在支配着我们每一个人的行为？在我们很穷、为生存而折腰的时候，我们可能会为了活命而谦卑地活着，但现在我们究竟为了什么而工作、而奋斗？我们内心到底在遵从什么？当我们呼唤并渴望企业高层领导力的时候，实际上是想说，中国最优秀的企业高层职业精英们，我们无数员工的生命与家人的幸福，都掌握在你们的手中，我们非常愿意服从你，但前提是，请你尊重我们每个人生命成长的尊严，请你以生命成长的名义，给我们一个服